استفاده از شایستگی ها در شناسایی کارکنان با عملکرد بالا

شایستگی ها در عملکرد کارکنان همانند DNA در انسان عمل
می کنند. عناصر در برگیرنده شایستگیها کمتر قابل مشاهده هستند، اما تا حد زیادی
" رفتار ظاهری " را کنترل و هدایت می کنند. سازمانهایی که از شایستگی‌ها
در انتخاب و توسعه افراد در نقشهای کلیدی استفاده می کنند آسیب‌های بالقوه ناشی از
به کارگیری نادرست را کاهش می دهند. لذا سازمانها می توانند با انتخاب افراد مناسب
برای نقشهای کلیدی به عملکرد برجسته دست پیدا کنند. گزارش حاضر نتیجه کار تحقیقی
شرکت مشاوره ای بین‌المللی "هی" (Hay group) است که به بررسی نقش شایستگی ها در شناسایی و انتخاب افراد
دارای عملکرد برجسته پرداخته است. نتایج نشان می دهد استفاده از مکانیزم های تشخیص
شایستگی ها به جای صرفا" معیارهای فنی و تخصصی از وزن و دقت بالاتری در
انتخاب مدیران و رهبران سازمانی برخوردار بوده که این امر در سایر تحقیقات به شکل
تلویحی یا صریح بیان شده است. این گزارش بخشی از اقدامات مدیریت اداری و آموزش
شرکت ملی پالایش و پخش در تهیه و تدوین تحقیقات، پژوهشها و مطالعات تخصصی صورت گرفته
در حوزه قابلیتها و شناسایی نیروهای مستعد و دارای عملکرد برجسته است.

مقدمـه
 
همه ما تاکنون دیده ایم، دو فرد با انگیزه که دارای
تحصیلات، تجربه و مهارت های مشابه هستند بر روی نقشهای جدید ارتقا پیدا می کنند و
یکی از آنها به سرعت و با سهولت به سمت عملکرد بهتر و دستیابی به نتایج بالاتر
حرکت می نماید لیکن دیگری تنها به سطح حداقلی از موفقیت دست پیدا کرده و سبب
ناامیدی خودش و دیگران می گردد. همیشه از خودمان این سوال را می پرسیم که «چرا یکی
از آنها موفقتر از دیگری بود؟»

این پرسش خوبی است زیرا چالشی است که امروزه سازمانها با آن درگیر هستند. اگر
باهوش ترین و

 با تجربه ترین افراد همیشه در محیط کاری
موفق نیستند، پس صاحبان کسب و کار (مدیران) چگونه

می توانند کارکنان بالقوه ستاره خود را شناسایی کنند؟

شرکتها می توانند با کنار گذاشتن تستهای IQ یا دیگر مواردی که صرفا" سطح هوش را اندازه گیری

می کند، کار خود را شروع نمایند. دیوید مک کللند 1، روانشناس شهیر
دانشگاه هاروارد این موضوع را در مقاله ای که در سال 1973 با عنوان "آزمودن شایستگی ها به جای سنجش هوش" منتشر نمود، تائید

می نماید.

مک کللند با مطالعات خود نشان داد که تستهای استعداد که به طور سنتی به وسیله
روانشناسان برای

پیش بینی عملکرد استفاده می شدند در واقع عملکرد شغلی را پیش بینی نمی کردند.
بعلاوه این تستها اغلب ریشه فرهنگی داشتند و بنابراین در همه جا قابل استفاده
نبودند. وی همچنین دریافت که دیگر معیارهای سنجش سنتی مثل نتایج و منابع آزمون که
در فرایند به کارگیری افراد مورد استفاده

 قرار می گرفتند نیز در پیش بینی موفقیت
شغلی، ضعیف عمل می کردند.


 

  

        

    

David McClelland (1

    

Competencies (2

    

 

    

           

  

مک کللند تلاش کرد گزینه دیگری از آزمون هوش و استعداد سنتی
را پیدا کند که اندازه گیری عمیق تری را در پی داشت و وی آن را "شایستگیها2"
نامید. یک شایستگی به عنوان صفت مشخصه یک فرد تعریف شده است و وی را قادر می
سازد عملکرد بالایی در شغل، نقش یا موقعیتی که به او داده شده است، ایفا نماید.

 

 

مک کللند در فرایند تحقیقاتش بر روی شایستگی ها، دو ابزار کلیدی را برای کمک
به توانمندی رویکردش برقرار نمود:

1) نمونه های معیار (سنجش)1

2) مصاحبه های وقایع رفتاری2

 

1) نمونه های معیـار: مک کللند با مطالعه
دو گروه مجزا (یک گروه ستاره ها و گروه دوم افراد با عملکرد متوسط)، آنچه که
واقعا" سبب عملکرد متفاوت و ایجاد موفقیت در شغل می گردید را جستجو نمود. این
روش که اثبات کرد به طرز عالی در پیش بینی موفقیت آینده افراد، موفق شده است اساس
رویکرد

گروه Hay در ارزیابی، انتخاب و توسعه افراد
قرار گرفت. این رویکرد به لحاظ سادگی در مفهوم و کاربرد، قابل توجه است.

 

2) مصاحبه های وقایع رفتاری: مک کللند در
تحقیقاتش برای درک عواملی که سبب موفقیت افراد برتر می شود، متوجه شد که نه تنها
آنچه این افراد انجام می دهند بلکه تفکرات و احساسات ایشان زمینه ساز اعمال آنها
بوده و در موفقیت آنها نقش مهمی دارند. مصاحبه وقایع رفتاری یک مصاحبه بسیار
ساختار یافته است که به جای تمرکز بر محتوای شغل، بر خصوصیات افرادی که مصاحبه می
شوند تمرکز می نماید.

مصاحبه وقایع
رفتاری، الگوهای رفتاری و فکری ریشه ای عمیق افرادی که در مشاغل مورد مطالعه موفق
هستند را شناسایی می کند. این الگوهای فکری و رفتاری، صفات پنهانی را که تاثیر
قابل توجه در رفتار داشته و آن را به سمت عملکرد عالی سوق می دهند، آشکار می سازد.

 

 

 



 
  
   
   

                

     

Criterion Samples (1

     

Behavioral Event Inter views (BEI) (2

     

 

     

              

   
 


شایستـگی چیست؟

 



همانطور که قبلاً ذکر شد، شایستگی مشتمل بر خصوصیات در
برگیرنده یک فرد است که وی را قادر

می سازد در شغل، نقش یا موقعیتی که به وی داده شده است، عملکرد بالایی داشته باشد.

مدل "کوه یخ" که در شکل (1) نشان داده شده است، سطوح مختلف شایستگی
را نشان می دهد.

 



 

 

 


 

 
 

 


 

          

   
  •     
  • شایستگی های مدیریتی شبیه کوه یخ هستند که
             مهارت و دانش در قله آن قرار دارند.     
  • عناصر در برگیرنده شایستگی ها ، کمتر قابل مشاهده هستند، اما به طور گسترده رفتار ظاهری را کنترل و هدایت می کنند.     
  • نقش اجتماعی و خویشتن شناسی در سطحی از آگاهی فرد وجود دارند، لکن صفات اختصاصی و انگیزه ها که در سطح زیرین کوه یخ هستند در اعماق وجود فرد قرار دارند.    
   

      

مهارت

 

 

دانش

 

 

نقش اجتماعی

خویشتن
شناسی

ویژگی
(صفت اختصاصی )

انگیزه

 

شکل (1): مدل کوه یخ شایستگی های مدیریتی

 

همان طور که در شکل مشخص است، بعضی از عناصر که در بالای کوه یخ قرار دارند به
سهولت

قابل شناسایی و اندازه گیری هستند ولی عناصری که در سطوح پایینتر آن قرار دارند به
سختی شناسایی می شوند، در حالیکه در بیشتر موارد این عناصر مهم و قابل توجه هستند.

عناصر مختلف کوه یخ را می توان به صورت ذیل تعریف نمود:

1-   
مهارتها، آندسته از اعمالی هستند که افراد می توانند به خوبی انجام دهند مثل
برنامه نویسی کامپیوتری.

2-   
دانش، آن چیزی است که یک فرد در خصوص یک موضوع معین می داند مثل یک زبان
کامپیوتری.

3-  نقش اجتماعی، تصویری است که یک فرد در
اجتماع به نمایش می ‌گذارد که نشان دهنده طرز تفکرات وی بوده و ارزشهای او را
منعکس می نماید. (مثل یک کارگر یا یک رهبر سختکوش)

4-  خویشتن شناسی، دیدگاهی است که افراد
نسبت به خود دارند و می تواند شخصیت آنها را منعکس نماید. ( مثل دیدن خود به عنوان
یک متخصص)

5-  ویژگیها (صفات ویژه)، صفات پایدار
افراد هستند و نحوه توصیف ما از آنها را نشان می دهند.( مثلا": "او قابل
اطمینان است" یا "او انطباق پذیر است"). این صفات رفتارهای همیشگی
افراد هستند که ما افراد را به وسیله آن صفات می شناسیم.

6-   
انگیزه ها، افکار ناخودآگاه و ترجیحاتی هستند که رفتار را تحریک می کنند، زیرا
رفتارها منبعی از رضایتمندی افراد هستند. ( مثلا" حس کمال طلبی، انجام بهتر
کارها را می طلبد و

تحریک می کند.)

تمایز بین سطوح مختلف شایستگی از یکدیگر مهم است زیرا این سطوح در برنامه ریزی
نیروی انسانی معنای قابل توجهی دارند. سطوح بالاتر در کوه یخ (مهارت و دانش) نسبت
به سطوح پائین تر

(نقش اجتماعی، خویشتن شناسی، ویژگی و انگیزه) عموما" آسانتر قابل آموزش و
توسعه در بین افراد هستند، بنابراین سازمانها برای دستیابی به کارکنانی که دارای
شایستگیها ی قرار گرفته در سطوح پایینتر کوه یخ هستند، بهتر است به جای تلاش برای
آموزش کوتاه مدت این شایستگیها به کارکنان فعلی، دقت بیشتری در فرایند استخدام
نیروی کار جدید به عمل آورند و شایستگی های عمیق را در افراد جدید شناسایی و
انتخاب نمایند، البته توسعه این شایستگیها در بلند مدت با برنامه ریزی مسیر شغلی و
تغییرات شغلی افراد امکانپذیر است، ضمن اینکه تغییرات شغلی و برنامه ریزی مسیر
شغلی فرصتی برای توسعه صفاتی که در نقشهای بالاتر آینده مهم خواهد بود، در اختیار
افراد قرار می دهد. بعلاوه، عملکرد بهتر در شغل یا نقش پیچیده تر، صرفاً به واسطه
مهارت و دانش مرتبط با شغل که در بالای کوه یخ قرار گرفته اند، حاصل نمی شود بلکه
به وسیله صفاتی که در سطوح زیرین کوه یخ قرار دارند ایجاد می شود، بنابراین انتخاب
افراد صرفاً براساس مهارتها، در انتخاب کارکنان برتر در این مشاغل کمک نخواهد کرد.

تا کنون داستانهای زیادی درباره اینکه شرکتها چگونه بهترین فروشندگان یا بهترین
مهندسان خود را برای نقش مدیریتی ارتقا می دهند، شنیده ایم، به این دلیل که آنها
به بالاترین رقم فروش دست پیدا کرده و یا یک کالای منحصر به فرد را طراحی نموده
اند، اما متاسفانه پس از اندک زمانی شاهد شکست آنها در نقش جدیدشان هستیم. آشکار
به نظر می رسد که صفاتی که سبب ایجاد عملکرد بهتر در یک فروشنده یا یک مهندس می
گردد لزوما" یک مدیر با عملکرد بهتر نمی سازد و در حقیقت صفاتی که سبب ایجاد
عملکرد بهتر می گردد ممکن است در حین خدمت کسب شوند. برای مثال وقتی کارکنان
سازمان به صورت انفرادی و به بهترین نحو به سمت اهداف سازمان حرکت می کنند و یا
بهترین طراحی ها را به صورت فردی ارائه

می دهند، این کارکنان در شغل فعلی از عملکرد بالایی برخوردار هستند اما نتایج همه
این موارد می باید به صورت گروهی و توسط افرادی در سازمان که معمولاً مدیران هستند
ارائه گردد بنابراین با توجه به ماهیت متفاوت کار مدیران با سایر کارکنان،
شایستگیهای لازم برای عملکرد بهتر در شغل یک مدیر با شغل یک کارمند متفاوت است و
علیرغم این عدم تطابق مشاهده می کنیم که در سازمانها توسعه رو به بالا (ارتقا)
اغلب به عنوان یک پاداش در نظر گرفته می شود، حال آنکه پیامد چنین پاداشی اغلب
شکست است که هم به مدیر جدید و هم به شرکت آسیبهای جدی وارد خواهد نمود.

شناسایی شایستگی های ریشه دار عمیق می تواند تجربه و تعهد سازمانی مورد نیاز
داوطلبین بالقوه را به درستی تعیین نماید. تعدادی از سازمانها را دیده ایم که
مطالعات مربوط به شایستگی را در سطح توصیف نمودن رفتار متوقف می کنند، این امر نه
تنها تصویر کاملی از شایستگیها ارائه نمی دهد بلکه می تواند

گمراه کننده باشد.

رفتارهایی که به شایستگی صحیح تبدیل می شوند باید بصورت معنی داری به هم مرتبط
شوند. ( استفاده ارادی از رفتار در ارائه نتایج عملکرد)

در تعریف شایستگیها لازم است که بین دو گروه اصلی تفاوت قائل شویم:




  •  
      
      

             

    

Threshold Competencies (1

    

 

    

           

  

شایستگی های آستانه1: خصوصیاتی هستند که هر شاغل (خواه با سطح عملکرد متوسط و خواه با سطح عملکرد
بالا) لازم است آن را داشته باشد تا آن شغل را به طور موثر انجام دهد. برای مثال
یک فروشنده خوب باید دانش کافی در مورد محصولاتش را داشته باشد اما این ویژگی
لزوما" برای تضمین عملکرد عالی کافی نیست.

 


  • شایستگی های متمایزکننده1: خصوصیاتی هستند که در کارکنان با عملکرد برتر وجود دارد اما کارکنان با
    عملکرد متوسط فاقد این خصوصیات هستند. برای مثال یک فروشنده که مشتری محور است و
    بر مشتری و همدلی با وی تمرکز می نماید و می تواند خود را در جایگاه مشتریان
    بالقوه خویش قرار دهد تا نیاز واقعی مشتریان را درک نموده و بداند چه محصولاتی
    برای مشتریان مهم هستند و کدامیک از اهمیت کمتری برخوردارند، چنین فروشنده ای از
    شایستگیهای متمایزکننده بهره مند است.



 

 

چرا از یک رویـکرد مبتنی بر شایستـگی استفاده می
کنیم؟

چارچوب رویکرد مبتنی بر شایستگی، مراجعه به عملکرد بهترین افراد در مشاغل است.
سازمانها می توانند با استخدام داوطلبینی که دارای این شایستگیها هستند، عملکرد
کلی خود را بهبود دهند. سازمانها همچنین می‌توانند برنامه های هدفمند برای توسعه
شایستگیهای ضروری کارکنان با عملکرد متوسط خود طراحی نمایند که توسعه این
شایستگیها در کارکنان اشاره شده سبب ارتقاء آنها به سطوح بعدی در سازمان

می گردد. ضمناً هزینه های تصمیمات مربوط به انتخاب ضعیف در استخدام کارکنان می
تواند قابل توجه باشد و شامل هزینه های مربوط به پر کردن پستهای خالی سازمان از
قبیل آگهی ها و هزینه‌های استخدام،

هزینه های سفر داوطلبین، هتل و پذیرایی می باشد. هزینه های بعدی، هزینه های بلند
مدت نامشهود مربوط به استخدام افراد نامناسب است که شامل موارد ذیل است:


  • هدر دادن پول برای آموزش و توسعه افراد.

  • پائین آمدن کیفیت و بهره وری، زمانیکه یک کارمند با عملکرد ضعیف در نقش مورد
    نظر قرار می گیرد.



  •  
      
      

             

    

Differentiating Competencies (1

    

 

    

           

  

از دست دادن فرصتها (ناتمام ماندن فروش، عدم بهبود
فرایندها، عدم دسترسی به اهداف).

 


  • روحیه ضعیف کارکنان، که در اثر کشمکش برای از بین بردن ضعف و سستی ایجاد

    می شود.

  • مشتریان ناراضی که ممکن است به شما شانس دیگری ندهند.

فرایند انتخاب بر مبنای شایستگی به سازمانها کمک می کند که با تهیه یک چارچوب باثبات
در استخدام، توسعه و ارتقای کارکنان، از هزینه های گفته شده جلوگیری کنند.

زمانیکه شما از این فرایند استفاده کنید، عملکرد فردی و گروهی بهبود می یابد و
سازمان شما کارکنانی چابک و قوی می سازد که قادر خواهند بود مشکلات را حل نمایند،
همراه با زمان تغییر کنند و با اهداف سازمان روبرو شوند. چنانچه فرایند انتخاب بر
مبنای شایستگی ها دقیق و مستند باشد به سازمانها کمک

می کند تا با روشهای قانونی در استخدام بیطرفانه مواجه شوند، بر این اساس پرسشگران
آموزش داده

می شوند تا بتوانند فقط اطلاعات مرتبط با شغل که منعکس کننده توانائیها و انگیزه
های داوطلبین است را جمع آوری نمایند، این امر معیارهای انتخاب نامتناسب، فشارهای مربوط
به جانبداری فردی، خودبینی و تبعیض را حذف نموده و کمک می نماید که فضای پرسش و
پاسخ در مسیری سالم حرکت نموده و خلاف قوانین استخدام نباشد.

خصوصیات کارکنان با عملکرد برجسته می تواند الگویی برای فرایندهای مدیریت
منابع انسانی مثل انتخاب، توسعه و برنامه‌های جانشینی و جایگزینی، مدیریت عملکرد،
ارتقاء و مسیر شغلی، فراهم آورد.

ضمنا"، برای
استفاده از مدلهای شایستگی در مشاغل مختلف لازم است ابتدا درک روشنی از موضوع کسب
و کاری که مدل شایستگی برای حل آن انتخاب شده است، داشته باشیم زیرا این امر بر
روی میزان دقتی که برای یافتن یک راه حل موفق مورد نیاز است، اثر مستقیم دارد.

اگر مدل شایستگی برای انتخاب افراد یا پرداخت به آنها در نظر گرفته شده باشد،
اثر اقتصادی مستقیم

قابل توجه است و ما یک رویکرد خیلی دقیق و کامل را توصیه می کنیم.



مراحل تعریف شایستـگی ها



در تعریف مدل شایستگی برای یک شغل معین 6 مرحله وجود دارد،
حوزه هر مرحله به میزان تحقیقات صورت گرفته در هر مرحله بستگی دارد. بر اساس تجربه
ما، نادیده گرفتن مراحل عموما" نتایج قابل توجهی در پی خواهد داشت. مراحل
عبارتند از:

1-   
برقراری معیار عملکرد

2-   
شناسایی افراد بر اساس نمونه های معیار

3-   
جمع آوری اطلاعات از میان مصاحبه های وقایع رفتاری یا سایر روشهای ارزیابی

4-   
تجزیه و تحلیل اطلاعات و تعریف شایستگی ها

5-   
اعتبار مدل (قانونی شمردن مدل)

6-   
طراحی کاربردها

 

1) معیار عملکرد1: برقراری معیار عملکرد در آغاز پروژه امری حیاتی است. معمولا" گروهی برای
هدایت پروژه ایجاد می شود که اعضای آن باید بر روی معیارهای اندازه گیری عملکرد
بالا در شغل به توافق برسند. این معیارها در صورت امکان باید شامل اطلاعات قابل
اندازه گیری باشد (مثل شاخص های بهره وری)، اما سایر معیارها مثل اثر بخشی مدیریتی
که به وسیله گزارشات مستقیم یا رتبه بندی همتایان اندازه گیری می شوند را نیز در بر
می گیرد. ضمنا" توصیه می گردد از استفاده از یک مقیاس اندازه گیری منفرد
اجتناب کنید.

2) نمونه های معیار: نمونه های معیار
شامل افرادی است از دو گروه مجزا (یک گروه ستاره ها و گروه دوم افراد با عملکرد
متوسط)، برای درک آنچه که حقیقتا" عملکرد را متفاوت ساخته و موفقیت را در شغل
ایجاد می کند. در نظر گرفتن 3 عامل در انتخاب افراد برای
نمونه اهمیت دارد:



 
  
  

             

    

Performance Criteria (1

    

 

    

           

  

1) کارکنان با عملکرد برجسته، قطعا" باید بهترین باشند و در
همه یا در اکثر معیارهای عملکرد، به ارزیابی بالا دست پیدا کرده باشند.

 

2) نیاز به وجود گروه کنترل یا گروه
مقایسه شامل تمامی کارمندان قابل قبول

3) نمونه باید به اندازه کافی بزرگ باشد
تا تحلیلهای آماری امکانپذیر گردد.

بر اساس تجربه، یک نمونه کامل که شامل 10% از پستها در داخل سازمان می باشد
اجازه تحلیلهای آماری مناسب را امکانپذیر می سازد. به هر حال اگر جمعیت کلی کوچک
است، نسبت بالاتری از پستهای داخل سازمان مورد نیاز خواهد بود. چنانچه وزن نمونه
ها با در نظر گرفتن کارکنان با عملکرد بالا سنگینتر شود بسیار سودمند است زیرا
همیشه چیزهای خیلی زیادی برای آموختن از ابر ستاره ها وجود دارد.

اگر مدل شایستگی
برای تغییر فرهنگ یا تطبیق افراد برای یک استراتژی جدید، توسعه داده شود، انتخاب
افرادی به عنوان گروه مقایسه که در فرهنگ یا استراتژی قبلی، کارکنانی با عملکرد بالا
بوده اند شایسته نیست، بلکه افرادی که در حال حاضر استراتژی جدید را اجرا می کنند
یا مطابق با فرهنگ جدید

عمل می کنند باید به عنوان گروه مقایسه انتخاب شوند.





 

          

   

2

   

3

   

      

اگر در رویکرد انتخاب و به کارگیری
افراد هیچ مقیاس قابل اندازه گیری و مشخصی برای اندازه گیری شایستگی ها وجود نداشته
باشد از روش های دیگری مثل گزارشات مستقیم، نظر همتایان و نظر مربیان استفاده می
شود. معمولاً اگر     از افرادی که با آنها
کار می کنید فکر می کنند که شما فردی با عملکرد برجسته هستید، شما احتمالاً فردی
با عملکرد بالا هستید. اگرچه رتبه بندی عملکرد1 در شناسایی کارکنان
ستاره خوب عمل می کند اما در شناسایی کارکنان با عملکرد متوسط ضعیف عمل می نماید.

 

 

3)جمع آوری اطلاعات2: اطلاعات ممکن است از میان مصاحبه های وقایع رفتاری یا دیگر روشهای ارزیابی
جمع آوری شوند، متداولترین آنها گروه های تخصصی یا گروه های محور هستند.



  •  
      
      

             

    

Performance rating (1

    

Date collection (2

    

 Behavioral Event Interviews (3

    

 

    

           

  

مصاحبه های وقایع
رفتاری3
: مصاحبه های وقایع رفتاری (BEI) موثرترین روش ارزیابی است. ساختار این مصاحبه مانند مصاحبه
وقایع حساس است اما توجه آن به افراد و شایستگیهای آنها می باشد و کمتر به وظایف
توجه می کند. این مصاحبه فرایندی است که به صورت غیرمستقیم برای جمع آوری نمونه
های رفتاری موفق استفاده می شود و همچنین وقایعی که فرد در آنها ناکام مانده است
را نیز لحاظ می کند. این مصاحبه نیازمند دقت زیاد مصاحبه کننده است و اگر چنین شود
الگوهای رفتاری ارادی نشان داده می شوند. این مصاحبه بر روی افکار، احساسات،
رفتارها و نتایج، تمرکز می‌کند.

 

در مقایسه ای که از همه کارکنان با عملکرد برجسته به عمل آمد، به یک نظریه
بسیار خوب در مورد اینکه کارکنان با عملکرد عالی در برابر معیارهای عملکرد چگونه
عمل می نمایند، دست پیدا کرده و این مقایسه نشان داد زمانی که کارکنان با عملکرد برجسته
در تضاد با کارکنان با عملکرد متوسط قرار می گیرند بر اساس الگوهای عملکرد عالی در
آن نقش یا شغل خاص که مخصوص آن سازمان است عمل می نمایند.

بسیار مهم است که
مصاحبه های وقایع رفتاری برای از بین بردن تعصب، طرفداری و جانبداری در مصاحبه، یک
فرایند روشنگرایانه باشد به عبارتی نه مصاحبه شونده و نه مصاحبه کننده نمی دانند
که آیا در نمونه کارکنان برجسته هستند یا در نمونه کارکنان معمولی قرار می گیرند.

نتایج حاصل از مصاحبه وقایع رفتاری نه تنها شایستگی ها را ایجاد می کند بلکه
اطلاعات مفیدی در

زمینه هایی که شایستگیها آشکار می شوند و همچنین اطلاعاتی در مورد اینکه آنها چطور
با یکدیگر عمل می کنند، ارائه می‌دهد. این امر اطلاعات ارزشمندی را آشکار می نماید
که سازمانهای دیگر قادر خواهند بود برای توسعه شایستگیهای کارکنان خود از آن
استفاده کنند. مصاحبه های وقایع رفتاری بهترین نتایج را ارائه می دهند و در مشاغل
کلیدی و نقشهای پیچیده سرمایه گذاری ارزشمندی به حساب می آیند.



  •  
      
      

             

    

Expert Panels (1

    

 

    

           

  

گروه های تخصصی1: گروههای تخصصی یا گروههای محور از افرادی که دانش لازم در
مورد شغل را دارا بوده و نسبت به شغل مورد نظر مطلع هستند تشکیل شده اند و شامل
کارکنان باعملکرد برجسته سازمان، مشتریان، متخصصین نیروی انسانی و مدیران صف می
باشند. بر اساس تفکرات گروه تخصصی، شایستگی ها لازمة دستیابی عملکرد برجسته در شغل
می باشند. حمایت کارشناسی برای جلوگیری از تولید شایستگیهای بیش از حد کلی در گروه
تخصصی و یا نفوذ بیش از حد یک فرد در آن، مورد نیاز است. گروههای تخصصی معمولا"
طیف کاملی از شایستگیها را ایجاد نمی کنند و اغلب فاقد تعدادی از مهمترین
شایستگیها می باشند. بر اساس تجربه ما، اطلاعات گروه تخصصی در حدود 50% به درستی
اطلاعات مربوط به مصاحبه های وقایع رفتاری است.

 

  • نمونه گیری1: روش دیگر جمع آوری اطلاعات از طریق نمونه گیری است. این
    روش، روشی سریع برای جمع آوری اطلاعات از یک جمعیت وسیع است. این روش محدود است،
    زیرا فقط به سوالات مطرح شده پاسخ می دهد و مثل روش گروههای تخصصی، شایستگیهای پنهان
    را که در آن شغل یا در آن سازمان منحصر به فرد هستند، نادیده می گیرد. مکمل نمودن
    این مدل با مدل مصاحبه های وقایع رفتاری می تواند سبب بهبود نتایج گردد، اما این
    مدل هنوز هم به اندازه مدل ایجاد شده به وسیله مصاحبه های وقایع رفتاری غنی نخواهد
    بود.

 

4) تحلیل اطلاعات و توسعه مدل2: ایجاد مدلهایی از طریق مصاحبه های وقایع رفتاری پیچیده
ترین قسمت فرایند است. لازم است که مصاحبه های وقایع رفتاری بصورت موضوعی تحلیل
شوند، بعبارت دیگر، موضوعات مرتبط با الگوهای شایستگی که در مصاحبه تشخیص داده شده
اند دسته بندی شوند. این امر فرضیاتی در مورد اینکه "شایستگی ها چه هستند و
چگونه با یکدیگر عمل می کنند تا عملکرد برجسته حاصل شود " ایجاد می کند.

نتایج مطلوب وقتی حاصل می شود که آنچه کارکنان با عملکرد برجسته، نسبت به کارکنان
با عملکرد متوسط، به طور متفاوت انجام می دهند را با یکدیگر مقایسه نمود. اگر این
دو گروه (کارکنان با عملکرد برجسته و کارکنان با عملکرد متوسط) به خوبی انتخاب شده
باشند، تفاوتها خیلی واضح مشخص می شوند.



 
  
  

             

    

1) Surveys

    

 Data Analysis and Model (2

    

 

    

           

  

اطلاعات معمولا" هم بصورت موضوعی و از روی مصاحبه ها و
هم بصورت آماری برای آزمایش کردن تفاوتهای واقعی بین دو گروه، تحلیل می شوند.
خروجی این مرحله به شکل « واژه نامه شایستگی »

می باشد که شامل همه شایستگی ها، تعاریف آنها و تشریح سطوح مختلف شایستگی که
قبلا" بیان شد و میزان فاصله سطوح از یکدیگر همراه با مثالهای رفتاری از
شایستگی می باشد که شکل آن به ماهیت کاربردهایی که مدل برای آن استفاده خواهد شد
بستگی دارد.

 

 

5) اعتبار1: برای اعتبار بخشیدن به مدل، چندین راه وجود دارد. زمانی که تعداد کارکنان
زیاد است، طراحی پرسشنامه بر مبنای مدل و توزیع آنها در بین نمونه وسیعی از کارکنان
امکانپذیر است، این نمونه وسیع هم شامل کارکنان با عملکرد برجسته و هم شامل
کارکنان با عملکرد متوسط است. تحلیل اطلاعات حاصل از این روش، مدل را آزمایش خواهد
نمود و امکان پالایش، کنترل و اصلاح آن را فراهم می سازد. برای نقش های جدید،
مقایسه کردن مدل شایستگی با افرادی که در سطوح بالای سازمان به خدمت اشتغال دارند
و شغل آنها ارتباط نزدیک به نقش جدیدشان دارد، مفید است.

این مقایسه، اطمینان می دهد که مدل جدید، مجموعه انتظاراتی که دستیابی به آنها
خیلی مشکل است و سبب دلسرد شدن و بی انگیزه شدن افراد برای ورود به نقش جدید می‌شود
را ندارد.

اطلاعات مربوط به
فرایندهای انتخاب یا بازنگری عملکرد باید معتبر باشد و چنانچه در آینده اعتبارات

قابل توجه به تعداد کافی وجود نداشته باشند، بتواند مدل را به روز رسانی نماید.
جمع آوری اطلاعات، مهم است، زیرا شغل ها نیز همزمان با تغییر شرایط، تغییر می کنند
و چارچوب مدل شایستگی نیز طوری تنظیم خواهد شد تا بتواند نیازمندیهای جدید را
منعکس نماید و شایستگی ها اغلب خودشان تغییر نمی کنند زیرا جنبه های انگیزشی در
برگرفته شغل و شاغل ثابت باقی می مانند، هر چند راهی که در آن، رفتارها بازتابی از
محرکها می باشد، ممکن است تغییر نماید.

 



 
  
  

             

    

Validation (1

    

Applications (2

    

 

    

           

  

6) کاربردها2: اگر چه این مرحله، آخرین مرحله از توسعه شایستگی است اما در حقیقت، کاربردهای
مدل شایستگی باید از روی فکر و در مراحل قبل، ایجاد شود. کاربردهای مدل شایستگی و
محتوای واژه نامه، به نحوه استفاده از آنها بستگی دارد. کاربردهای متفاوت نیازمند
شکلهای مختلفی از شایستگی ها بوده و می توانند به روشهای متنوعی بازنویسی شوند.
برای مثال، اگر مدل برای انتخاب استفاده شود، شایستگی هایی که توسعه آنها به سختی امکانپذیر
است نسبت به شایستگی های توسعه پذیر قابل شناسایی است. سازمانی که به این موضوع
آگاه است این مساله را در انتخاب و ارزیابی داوطلبین به حساب خواهد آورد.

 

گزینشگرها باید نسبت به شایستگی های آستانه (که برای دستیابی به عملکرد متوسط
نیاز هستند) و شایستگی های متمایز کننده (که برای دستیابی به عملکرد برجسته مورد
نیاز هستند) آگاهی داشته باشد.

اگر یک سازمان به
استفاده از مدل های شایستگی برای مدیریت عملکرد تمایل داشته باشد، شایستگی ها ممکن
است به روشی که آنها را به محرکهای خاص مرتبط می کند، ارائه شوند. این روش قدرتمند
به افراد در درک بهترکمبود شایستگی های معین که مانع عملکرد کلی آنها می شود، کمک
می کند که این موضوع می‌تواند برای توسعه شایستگی ها مورد توجه قرار گیرد.



 

 

کاربردهای ابتکاری شایستـگی ها1

رویکردی که در بالا توضیح داده شد به منظور تعریف شایستگی ها برای مشاغلی که
هم اکنون در سازمان وجود دارند، مورد استفاده قرار می گیرد. به هر حال تعدیل
تدریجی این رویکرد برای نقش های در حال توسعه سریع یا جدید و یا سازمانهایی که

/ 0 نظر / 262 بازدید