مدیریت کایزن (مدیریت ژاپنی)

یک مفهوم ژاپنی است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی
است. در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم
نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم ، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به
شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد
آورد؛ بهبود مستمر و تدریجی با بهره گیری از مشارکت کارکنان . تاریخچه حرکت کایزن
در ایران در سال ۱۳۷۹با هماهنگی سازمان ملی بهره‌وری ایران و سازمان بهره‌وری آسیا
، دوره‌ای با عنوان کارگاه آموزشی کایزن عملی به مدت پنج روز برای جمعی از واحدهای
صنعتی استان یزد برگزار شد. آن روز کسی تصور نمی‌کرد که این کارگاه سرآغازی برای
معرفی الگویی برای بهبود بهره‌وری در کشور خواهد بود. مدرس و مشاور این کارگاه
شوئیچی یوشیدا مشاور کایزن و معاون اسبق شرکت نیسان موتورز بود. این کارگاه پنج
روزه که در آن بخشی از فرایندهای کاری واحدهای صنعتی شرکت‌کننده، به‌عنوان نمونه
انتخاب و مورد بازمهندسی، واقع شد، در تغییر نگرش کارکنان نسبت به مسائل محیطی
بسیار مؤثر افتاد؛ به‌گونه‌ای که سازمان ملی بهره‌وری ایران بلافاصله اجرای
پروژه‌های بعدی در سایر استان‌های کشور را در دستور کار خود قرار داد. در سال
۱۳۸۱سازمان ملی بهره‌وری ایران حرکت بهبود کایزنی را با اجرای طرح چرخه مدیریت
بهره‌وری در پنج دستگاه دولتی استان کرمان آغاز و برای نخستین بار در کشور، کایزن
را به حوزه خدمات و به ویژه سازمانهای دولتی کشاند. اکنون، حرکت بهبود مستمر
(کایزن) در بخشهای مختلف صنعتی و خدماتی کشور آغاز شده و می رود تا به جایگاه واقعی
خود، در بهبود بهره‌وری و توسعه کشور دست یابد. نتایج الگوی کایزن در دستگاه‌های
اجرایی استان کرمان اجرای مراحل اولیه طرح در ۲۰ گروه حل مسئله در ۱۰ دستگاه اجرائی
استان کرمان نتایج و دستاوردهای بسیار مهمی را به همراه داشته است که برخی از آنها
به‌شرح زیر است (گزارش عملکرد کایزن در کرمان، ۱۳۸۱) ۱- اشاعه فرهنگ بهره‌وری و
کیفیت نزد مسئولان و کارشناسان و ضرورت التزام عملی به آنها؛ ۲- ارتقای دانش و
مهارتهای کارشناسان سازمانها به صورت نظری و عملی و به‌کارگیری همزمان آنها در
اصلاح فرایندهای کار سازمانهای متبوع؛ ۳ -تغییر بینش، نگرش و خودباوری در کارشناسان
و مسئولان مبنی بر اینکه می‌توانند محور اصلی ایجاد تغییر و تحول در سازمان خود
قرار گیرند؛ ۴- آشنایی کارشناسان اداره‌ها با شیوه های علمی شناسایی مسائل سازمان و
حل مسئله به صورت گروهی؛ ۵-- شناسائی موداهای فیزیکی و فرایندی در محل کار و حذف
آنها و از آن راه صرفه جویی در فضا، امکانات، زمان و هزینه؛ ۶- حساس شدن مسئولان
سازمانها و استان نسبت به موضوع ارتقای بهره‌وری و به کارگیری منابع و امکانات و
برنامه‌ریزی برای ایجاد تحول و ارتقای بهره‌وری. تجربة موفقیت کایزن در پلی‌کلینیک
مرکزی صنعت نفت فارس شریفی و قربانی در تجربه‌ای موفق، چرخه مدیریت بهره‌وری با
رویکرد کایزن عملیاتی را در پلی‌کلینیک مرکزی صنعت نفت فارس به اجرا گذاشتند. در
این تجربه ۱۷۶ نفر از کارکنان این واحد مشارکت داشتند. این الگو که به طور عمده بر
مبنای ارائه برنامه‌های آموزشی و انتقال مفاهیم کلیدی و روش‌های بهبود به کارکنان
بود، در پنج مرحله به اجرا گذاشته شد که عبارتند از: ۱- تبلیغات و بسترسازی فرهنگی
برای آماده سازی روانی کارکنان، برای پذیرش و همکاری در اجرای طرح؛ 2- تشکیل کمیته
کایزن متشکل از پانزده نفر که مسئولیت اصلی اجرای کایزن را بر عهده داشتند؛ ۳-
برگزاری کارگاه آموزشی نظام آراستگی و FOCUS-PDCA با حضور مدیریت، سرپرستان و اعضای
کمیته کایزن؛ ۴- اجرای آزمایشی الگو در واحد پذیرش؛ 5- گسترش الگو به سایر واحدها،
استقرار کامل الگو و پایش فعالیت‌های بهبود. در این تجربه با استفاده از اصول و
روشهای علمی مانند نمودار اسپاگتی، نمودار استخوان ماهی و جدولهای امتیازدهی بیش از
۶۰ مورد اتلاف شناسایی و حذف شدند. همچنین ازدحام در بخش پذیرش (که به طور معمول
یکی از شلوغ‌ترین بخش‌‌های سازمانهای درمانی است) به میزان ۳۰ درصد کاهش یافت که
نقش بسزایی در بهبود عملکرد کارکنان این واحد و نیز رضایت مراجعان داشت. در واحد
آزمایشگاه نیز با مدیریت علمی و تاکید بر بهره‌وری، بهبود‌های چشمگیری حاصل شد. این
الگو توانست به‌میزان ۷ درصد قابلیت اعتماد تست‌های انجام شده را ارتقا دهد (شریفی
و قربانی، ۱۳۸۶) روش اجرا این طرح، با تکیه بر تجربه‌های پیشین و با هدف بهبود
بهره‌وری، کاهش هزینه‌ها، تحلیل فرایند‌ها، حذف اتلاف‌ها، بهسازی محیط کار و ارائه
آموزشهای لازم به کارکنان برای دستیابی به هدفهای یاد شده، طی مراحل زیر به اجرا در
آمد: ۱- مطالعه وضعیت موجود (وضعیت صفر): اجرای پروژه بهبود مستمر در هر سازمانی
نیازمند شناخت ساختار، محیط، کارکنان و سایر شرایط ویژه آن سازمان است. در این گام،
فرایندها و عملیات اصلی سازمان شناسایی شده، مشکلات و اولویت‌های مدیریتی در جهت
اصلاح و ارتقای عملکرد سازمان مورد بررسی قرار گرفت که براین اساس، بهبود
ساختاربندی مورد توجه قرار گرفت. ۲- همایش عمومی آشنایی با کایزن: در این مرحله با
همکاری مدیریت شرکت یک گردهمایی آشنایی با مبانی فکری و عملیاتی کایزن برگزار شد.
هدف از این گردهمایی آگاهی و حساس‌سازی کارکنان نسبت به طرح و ایجاد یک توافق عمومی
در مسیر اجرای طرح بود. از آنجا که مبانی فکری و آموزشی کایزن با فرهنگ جامعه
ایرانی تا حد بسیار زیادی توافق دارد، برگزاری این همایش امری واجب در جلب همکاری و
مشارکت کارکنان بسیار موثر واقع شد. این گردهمایی همچنین در زمینه شناسایی نیازهای
آموزشی کارکنان در ارتباط با مفاهیم مرتبط، اطلاعات درخور توجهی را به تیم مجری طرح
ارائه داد که دوره‌های آموزشی ارائه شده، به طور عمده برمبنای نتایج حاصل از
پس‌آزمون این گردهمایی شکل گرفت. دوره‌های آموزشی که به‌دنبال این همیاش برای تمام
کارکنان برگزار شد، عبارت بودند از: کارگاه آموزشی روشهای حل مسئله در محیط کار،
تکنیک‌های خلاقیت و کارگاه آموزشی کار گروهی. ۳- تشکیل تیم کایزن: از آنجاکه حضور
تمام کارکنان در همایشها و جلسه‌های بعدی به فرایند تولید لطمه وارد کرده، شرکت را
متحمل هزینه‌های هنگفتی می‌کرد، گروه مشاوران بر آن شدند تا ادامه فرایند را از راه
یک تیم منتخب پی‌گیری و اجرا کنند؛ بنابراین در پایان گردهمایی عمومی، به تناسب
تعداد و مشخصات جمعیت شناختی کارکنان کارخانه و با تکیه براصل حضور داوطلبانه و نیز
موافقت مدیریت سازمان، یک تیم ۵ نفره تشکیل شد. وظایف این تیم به این شرح بود: ۱ -
حضور در جلسه‌های آموزشی پیش‌بینی شده؛ ۲ - اجرای عملیات نظام آراستگی زیر نظر
مشاوران کایزن؛ ۳ - شناسایی فرایندها و مشارکت در اصلاح فرایند زیر نظر مشاوران
کایزن؛ ۴ - تهیه کایزن برد و ارائه گزارش عملکرد به مدیریت سازمان؛ ۵ - تداوم
عملیات اصلاحی در سایر سطوح فرایندی. در این تیم، یک نفر به عنوان هماهنگ کننده و
سایر افراد براساس اصل تقسیم کار به فعالیت پرداختند. اعضای این تیم، مدیر کارخانه،
مسئول انبار، مسئول کنترل کیفیت، معاون تولید و یک نفر از کارگران بخش تولید را در
بر می‌گرفت. ۴- برگزاری گارگاه آموزشی نظام آراستگی: در این مرحله، گامهای اول، دوم
و سوم از گامهای پنجگانه ۵S (تشخیص S1:Seiri، نظم و ترتیب S2:Seiton و پاکیزه‌سازی
S3:Seiso) آموزش داده شده، پس از آن، مقدمات اجرای نهضت برچسب قرمز آماده شد. ۵-
اجرای گام اول نظام آراستگی: این گام که نهضت برچسب قرمز نامیده می‌شود که در آن
عیوب محیط کاری، شناسایی و مشخص گردید. برخی اشکالات شناسایی شده عبارتند بودند از:
کثیف بودن یکی از دستگاهها که سبب ایجاد لکه بر محصولات تولیدی می‌شد، وجود وسائل
اضافی در راهرو ورودی به کارخانه، وجود وسائل غیر ضروری در محل تولید، منظم نبودن
چیدمان وسائل در انبار و غیر منظم بودن برخی از دفاتر و محلهای کاری. البته نباید
از نظر دور داشت که تیزبینی کارکنان در شناسایی مشکل‌ها ، به طور عمده به‌واسطه
اجرای کارگاه‌ها و کلاسهای آموزشی بود. این نکته کاملاً در اظهارنظرهای کارکنان در
مورد مشکل‌های محیط کار مشاهده می‌شد. ۶- اجرای عملیات گام دوم نظام آراستگی: در
این مرحله، گامهای ۴ و ۵ از گام‌های پنجگانه ۵S ( استاندارد سازی S4:Seiketsu و
انضباط S5:Shitsuke) آموزش داده شده، بلافاصله عملیات ۵S پیگیری شد. در ادامه این
مرحله چک لیست استانداردسازی و شرح وظایف کارکنان تدوین گردید. مشکل‌های شناسایی
شده در این مرحله دوباره به تیم کایزن یادآوری شد و با استفاده از فنون حل مسئله،
مسائل اولویت بندی شد و برای حل هر کدام از مشکل‌های شناسایی شده، با استفاده از
برخی تکنیک‌های خلاقیت از جمله بارش افکار، راه‌حلهای عملی ارائه شد. البته در این
گام، از فنون اولویت‌بندی ساده نظیر ماتریس SAW برای اولویت بندی مسائل و مشکل‌های
شناسایی شده استفاده شد. پس از آن تیم کایزن با اشراف به مشکلات شناسایی و
راه‌حلهای ارائه شده، با حمایت هیئت مدیره و مشارکت کارکنان، پیگیر حل این مشکل‌ها
شدند. در این بخش هزینه- منفعت ناشی از حل مشکل مهمترین شاخص برای مرتفع کردن
مشکل‌ها بود. لازم به توضیح است که حل برخی مشکل‌ها نظیر چیدمان نامطلوب وسائل در
انبار، نیاز به هماهنگی با مدیریت ارشد نداشت و مسئول واحد با مشارکت کارکنان واحد
مربوطه به حل مشکل‌ها می‌پرداختند. ۷- تهیه نقشه جامع فرایندی: در این گام براساس
مطالعه‌های اولیه، فرایندهای اصلی سازمان مورد شناسایی قرار گرفته و براساس
اولویت‌بندی‌های اولیه، فرایندهای موثر بر کیفیت خدمات سازمان تفکیک و یک فعالیت
نمونه برای مراحل بعدی انتخاب شد. فعالیت بافتن نوارها در این مرحله به عنوان نمونه
انتخاب شد. ۸- اصلاح فرایند: در این گام، پس از شناسایی فرایندهای اصلی و اجرای
برنامه اصلاح فرایند در مورد هر یک از فرایندها، عملیات تعیین شاخص‌ها، پایش،
ارزیابی و ارتقای فرایند به اجرا در آمد. نتایج این مرحله نیز ثبت و نگهداری شد.
سپس براساس فرایندهای اصلاح شده نقشه جامع فرایندی جدید طراحی و براساس آن شرح
وظایف کارکنان در ارتباط با جریان فرایند تهیه، تنظیم و به مدیریت سازمان پیشنهاد
‌شد. در این گام همچنین هماهنگ‌کننده تیم کایزن به عنوان مسئول تداوم عملیات بهبود
در سطح سازمان معرفی شد. ۹- تهیه کایزن برد (Kaizen Board): در این مرحله اعضای تیم
گزارش عملکرد خود را در هر یک از گامهای یاد شده در یک تابلوی شکیل و با فرم مطلوب
آماده و در جهت گسترش فرهنگ بهبود مستمر در معرض دید اعضای سازمان به نمایش
‌گذاشتند. کایزن برد می‌تواند انگیزه بسیاری در کارکنان و مسئولان هر واحد ایجاد
کند تا بتوانند برنامه‌های بهبود را به‌صورت دوره‌ای پیگیری کنند و آن‌را به بخشی
از فرهنگ سازمان تبدیل کنند. دستاوردها گرچه تاکنون مدت زیادی از اجرای طرح کایزن
در کارخانه تولیدی مذکور نمی‌گذرد، اما در همین مدت کوتاه، دستاوردهای قابل توجهی
حاصل شده است. برخی از این دستاوردها عبارتند از: ۱- کاهش ضایعات تولید به میزان ۴۶
درصد: پیش از اجرای الگو، میزان ضایعات روزانه حدود ۲۶ متر نوار پرده بود که پس از
اجرا و در مدتی کمتر از سه ماه این میزان ضایعات، به ۱۴ متر در روز کاهش یافت.
صرفه‌جویی مالی ناشی از این میزان کاهش ضایعات ماهیانه معادل ۴ میلیون و ۵۰۰ هزار
ریال و سالیانه بیش از ۵۴ میلیون ریال خواهد بود. البته با توجه به روند بهبود
بهره‌وری که وجود دارد، امید است در آینده نزدیک، میزان ضایعات از این مقدار نیز
کمتر شود. در راستای دستیابی به این دستاورد، موداها یا اتلاف‌هایی در محیط تولید
وجود داشت که به‌وسیله روشهای اصلاح فرایند، حذف شدند. برخی از این اتلاف‌ها عبارت
بودند از:  ضعف برنامه‌های آموزشی برای کارگران؛  ایراد فنی در دستگاه‌های بافندگی
به دلیل فرسودگی قطعات؛  وجود تاخیر در فرایند تولید ( تارها و نوارهای بافته شده،
ساعتها در محیط تولید رها می‌شدند تا فرایندهای بعدی انجام شود)؛ - ظروف و جعبه‌های
نامناسب برای نگهداری کالای در جریان ساخت (نوارهای بافته شده در کارتونها و
جعبه‌های نامنظم در محیط تولید قرار داده می‌شدند که هم مشکل‌هایی برای رفت و آمد
به‌وجود آورده، هم سبب خراب یا کثیف شدن نوارهای بافته‌شده می‌شدند؛ - نبود برنامه
منظم برای کالیبراسیون دستگاه آهار؛ - کثیف بودن دستهای کارگران هنگام دستکاری
اقلام تولیدی؛ - کثیف بودن محیط کف کارخانه و نبود برنامه منظم و استاندارد برای
پاکیزه‌سازی محیط؛ - نبود محلی مشخص و دارای حفاظ برای نگهداری کالای در جریان
ساخت. ۲- اصلاح فرآیندهای کار: با استفاده از روشهای اصلاح فرایند و نیز زمان‌سنجی
انجام کار، وجود ۲ نفر از کارگران در محیط تولید اضافی تشخیص داده شد. صرفه‌جویی
ناشی از حذف این دو کارگر ماهیانه حدود ۶۵ میلیون ریال و سالیانه متجاوز از ۸۰
میلیون ریال خواهد بود. همچنین میزان مسیرهایی که هر روز کارکنان به منظور انجام
فعالیت می‌پیمودند، تا اندازه قابل توجهی کاهش یافته بود. این امر یکی از دلایل
افزایش رضایت کارکنان ناشی از اجرای طرح بود. ۳- بهبود عملکرد کارکنان: یکی از
هدفهای اولیه این تجربه سنجش تاثیر اجرای کایزن عملیاتی بر عملکرد کارکنان بود. در
این مورد، پیش از شروع و پس از پایان، پرسشنامه‌های عملکرد بر مبنای هفت بعد
عملکردی (کیفیت کار، کمیت کار، همکاری، دانش شغلی، اعتمادپذیری، وقت شناسی و حضور،
و نوآوری) توزیع شد و مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت (طوسی و صائبی، ۱۳۸۰). تجزیه و
تحلیل‌های آماری بیانگر تاثیر مثبت و معنادار اجرای الگوی کایزن عملیاتی بر تمام
ابعاد مورد بررسی به‌جز دانش شغلی بود. به‌عبارت دیگر، استقرار الگوی کایزن
عملیاتی، به‌گونه معناداری سبب بهبود کیفیت کار، کمیت کار، همکاری، اعتمادپذیری،
وقت شناسی و حضور و نوآوری در بین کارکنان شده بود (نمودار‌۱). علاوه بر این
دستاوردهای مادی و محسوس، دستاوردهای نامحسوس دیگری نیز به دست آمد که تاثیر آن به
مرور زمان بر فرایندها و فعالیتهای آینده سازمان مشاهده خواهد شد. برخی از این
دستاوردها عبارتند از: ۱) روحیه برتری جویی در بین کارکنان؛ ۲) بهبود مشارکت
کارکنان در برنامه‌های بهبود؛ ۳) آشنایی کارکنان با روش‌های حل مسئله در محیط کار؛
۴) توانمندسازی و خودباوری کارکنان؛ ۵) به‌وجود آمدن حس مهم‌ و بااهمیت بودن در بین
کارکنان به دلیل توجه به بهسازی محیط کاری؛ ۶) بهبود رضایت کارکنان؛ ۷) آشنایی
مدیران و کارکنان شرکت با روش‌های بهبود و آمادگی فرهنگی آن‌ها برای بهبود‌های
آینده . نتیجه‌گیری دیدگاه عمده در ابتدای تحقیق بر این بود که در محیط کار، موداها
یا موارد اتلافی وجود دارند که با حذف آنها می‌توان هزینه‌ها را کاهش و در نتیجه
بهره‌وری را افزایش داد. با چنین دید منتقدانه‌ای، اجرای الگو شروع و طبق مراحلی،
الگو به‌صورت گام به گام پیاده شد. در مراحل آغازین شاید هزینه‌هایی از جمله صرف
وقت برای آموزش به شرکت تحمیل می‌شد، اما در ادامه راه هموارتر می‌نمود. پس از
اینکه طرح به مراحل پایانی نزدیک شد و فرایندهای مشکل دار اصلاح شدند، هزینه‌ها نیز
رو به کاهش گذاشتند. اکنون الگوی کایزن عملیاتی به عنوان بخشی از فرهنگ شرکت درآمده
است و بهپویی همچنان ادامه دارد. مدیریت نظام پیشنهادهایی را به اجرا گذارده است که
بر اساس آن پیشنهادهای عملی که منجر به بهبود شدند، تشویق خواهد شد (جدول ۱). البته
باید خاطر نشان کرد که تشویق برای بهپویی منحصر به تشویق‌های مادی نمی‌شود؛ بلکه
‌از راه کایزن برد نیز به اجرا درمی‌آید. موفقیت‌های افراد در زمینه بهبود به آگاهی
سایرین نیز می‌رسد، تا در دیگران نیز انگیزه بهبود ایجاد شود. الگوی اجرایی که در
این مطالعه به‌کار گرفته شد، الگویی قابل پذیرش است که مشارکت کارکنان را به‌همراه
دارد. این الگو که بر پایه مطالعات و تجربه‌های داخلی و خارجی قبلی طرح‌ریزی شده
است، بومی‌سازی شده، با فرهنگ ملی سازگاری دارد؛ بنابراین به‌دلیل توانایی این الگو
در کاهش هزینه‌ها و بهبود بهره‌وری، کاربرد و اجرای آن در دیگر سازمان‌ها و
کارخانه‌ها پیشنهاد می‌شود. در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در
سازمان ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد : 1- کلیه فعالیت هایی که هزینه زا
هستند ولی ارزشی تولید نمی کنند (Muda ) باید حذف شوند . 2- فعالیت هایی که به شکلی
در جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند ( Muri ) با یکدیگر تلفیق شوند. 3- آن
دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند (Mura ) به
فعالیت های سازمان افزوده شوند. فلسفه و ذهنیت کایزن 1- تعهد و پشتیبانی از گشودگی
در مدیریت سازمان 2- سرزنش کردن و قضاوت های عجولانه موقوف 3- تعویض قدرت و اختیار
4- تاکید بر توانائیهای ناشناخته نیروی کار که وظایف ضمنی سازمانی را بر عهده دارند
5- تبادل کامل اطلاعات / اهداف تعریف شده 6- حل مسا له و استفاده از مفهوم کار تیمی
7-انعطاف در غنی سازی و توسعه وظایف کارکنان در سطوح مختلف 8- حداکثر استفاده از
خرد نیروی کار برای بهبود مستمر 9- حذف مستمر اتلاف ها(فعالیتهای فاقد ارزش افزوده)
10- توجه کامل به ریزه کاری ها   مراحل اجرای کایزن : 1-     منطقه هدف را انتخاب
کنید 2-     تیم کایزن را ساماندهی کنید 3-     بررسی و جمع آوری اطلاعات در منطقه
هدف انجام شود 4-     اهداف بهبود یافته و مطلوب را مشخص کنید 5-     کارکنان محل
واقعی انجام کار را توجیه کنید 6-     5S را انجام دهید 7-     اتلاف ها را شناسایی
و فهرست آن را تهیه کنید(مودا) 8-     تجزیه و تحلیلهای لازم در محل واقعی انجام
کار انجام دهید 9-     اتلافهایی که راه حل های قوی دارند انتخاب کنید 10- حرکت ها
و تغییرات فیزیکی را نجام دهید 11- استاندارد سازی و آموزش کارکنان را برای موضوع
بهبود یافته انجام دهید 12- داستان توفیق تیم کایزن را ارائه کنید 13- پروژه جدید
برای آغازی دیگر را انتخاب کنبد 14- اندازه گیری ها و ارزیابی از نتایج راه حل های
اجرا شده را انجام دهید   اصول بیست گانه مدیریت در کایزن 1- نگویید چرا این کار
انجام نمی شود. فکر کنید چگونه می توانید آن را انجام دهید. 2- در مورد مشکل به
وجود آمده نگرانی به خود راه ندهید. همین الان برای رفع آن اقدام نمایید. 3- از
وضعیت موجود راضی نباشید. باور داشته باشید که همیشه راه بهتری هم وجود دارد. 4-
اگر مرتکب اشتباه شدید ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآیید. 5- برای تحقق هدف به
دنبال کمال مطلوب نگردید. اگر60%از تحقق هدف اطمینان دارید دست بکار شوید. 6- برای
پی بردن به ریشه مشکلات 5 بار بپرسید چرا؟ 7- گمبا محل واقعی رویداد خطاست . سعی
نکنید از دفتر کار خود مشکلات محیط را حل کنید.   8- همیشه برای حل مشکل از داده و
اطلاعات کمی و به روز استفاده کنید. 9- برای حل مشکل بلافاصله به دنبال هزینه کردن
نباشید. بلکه از خرد خود استفاده کنید. اگر عقلتان به جایی نمی رسد، آن را در
همکارانتان بجویید و از خرد جمعی استفاده کنید. 10- هیچ وقت جزئیات و نکات ریز
مسئله را فراموش نکنید. ریشه بسیاری از مشکلات در نکات ریز است. 11- حمایت مدیریت
ارشد منحصر به قول و کلام نیست. مدیریت باید حضور ملموس داشته باشد. 12- برای حل
مسائل هر جا که امکان آن وجود دارد از واگذاری اختیار به زیردستان ابا نکنید. 13-
هیچ وقت به دنبال مقصر نگردید. هیچ گاه عجولانه قضاوت نکنید. 14- مدیریت دیداری و
انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسئله به صورت گروهی است. 15- ارتباط یک طرفه
دستوری از بالا به پایین مشکلات سازمان را پیچیده تر میکند. مدیریت ارشد باید با
لایه های پایین تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد. 16- انسانها توانایی های
فراوانی دارند. از الگوهای چند مهارتی و غنی سازی شغلی برای شکوفا شدن آنها استفاده
کنید. 17- تنها فعالیت هایی را انجام دهید که برای سازمان شما ارزش افزوده ایجاد می
کنند. 18- فراموش نکنید که 5s ، پایه و بنیان ایجاد محصولی با کیفیت است. 19- بر
اساس الگوهای کار گروهی ، مسائل محیط کارتان را حل کنید. 20- حذف مودا ( اتلاف)
فرآیندی پایان ناپذیر است. هیچ وقت از این کار خسته نشوید. جعبه ابزار کایزن :  
v     ابزارهای مرتبط با دقت و زمان کار v     ابزارهای مرتیط با ماشین آلات v    
5S v     ابزار مرتبط با کیفیت v      ابزار عمومی     ابزار های مرتبط با دقت و
زمان کار: نمودار جریان عملیات و خطوط حرکت پرسنل مواد نمودار فرآیندها نمودار به
هم پیوسته فعالیت های استاندارد مطالعه زمان و حرکات سیستم تولید کششی تک تایم/
زمان سیکل عملیات کانبان ابزار مرتبط با ماشین آلات ®      TPM ®      تحلیل PM
®      LCA (اتوماسیون کم هزینه )     ابزار مرتبط با کیفیت:   ®      1SO 9000
®      روش SQC ®      QFD ®      پوکایوکی ®      بازرسی منابع ®      6& ( شش
سیگما )   ابزار عمومی : ®      فهرست مودا MUDA LIST    ®      نظام پیشنهادها
®      الگوبرداری ®      داستان QC       مکانیزمهایی که برای پشتیبانی لازم است
عبارتند از: 1- قدردانی از فعالیت ها 2- آموزش در محیط کار 3- آموزش کارکنان 4-
هفته نامه ، تابلوی کایزن/ جلسات گردهمایی عمومی   کایزن به عنوان سیستم مدیریت
نوین کایزن سیستم مدیریتی است که با زمان به پیش می رود و اگر مدیریت بخواهد که
کارکنان را تغییر دهد باید خودش تغییر کند مودا ( اتلاف ) چیست ؟ هر چیزی (
فعالیت،فرآیند،سخت افزار و نرم افزارو...) که نمی تواند ارزش افزوده در راستی رضایت
مشتری نهایی ایجاد نماید ، نمودی از اتلاف می باشد .   انواع مختلف موداها ü     
اتلاف در تولید اضافی ü      اتلاف در انتظار و توقعات ü      اتلاف در حمل و نقل و
انتقال ü      اتلاف در خود پردازش و فرآیند پذیری ü      اتلاف در انبارش ü     
اتلاف در حرکت ü      اتلاف در ساخت قطعات معیوب این حرکت یا نهضت MU3 اساس اقدامات
کارگاه آموزشی گمبا کایزن ( کایزن عملی ) را تشکیل می دهد.                        
    5s:           مقدمه: یکی از تعاریف مدیریت کیفیت جامع، "اقدامی هوشمندانه،
آرام و مستمر که تاثیر سینرژیک در تامین اهداف سازمان دارد و در نهایت به رضایت
مشتری، افزایش کارایی و ارتقا سطح رقابت در بازار ختم می شود" می باشد. این سیستم
یک پیکرة متحرک، معنی دار، هدفمند و زنده است که رسالت آن حفظ سازمان در دوره تکامل
از چرخه عمر سازمان می باشد. بر اساس استاندارد بین المللی ایزو 8402 مدیریت کیفیت
جامع شامل همه فعالیت های مدیریتی است که خط مشی کیفیت، اهداف و مسئولیت ها را
تعیین نموده و آنها را با وسایلی همچون برنامه کیفیت، کنترل کیفیت، اطمینان کیفیت و
بهبود کیفیت در درون نظام کیفیت به اجرا در می آورد. در این راستا، ,5S سیستم و
تکنیکی برای بهسازی و آراستگی در محیط کار می باشد که به منظور برقراری و حفظ فضای
کیفیتی در یک سازمان به کار گرفته می شود. سیستم 5S پس از جنگ جهانی دومدر ژاپن شکل
گرفت که در سه دسته از صنایع مورد استفاده قرار گرفت: دسته اول: صنایعی که رعایت
بهداشت و نظم از زیرساخت های اساسی آن است، مانند صنایع بهداشتی و دارویی یا صنایع
میکروالکترونیک که عموما نیازمند محیطی تحت عنوان اتاق تمیز یا "Clean
room"             می باشند. دسته دوم: سازمان های خدماتی مانند هتل ها، سوپرمارکت
ها، کتابخانه ها و بیمارستانها و غیره را در بر می گیرد. دراین سازمان ها، مشتری با
محیط سازمان تماس مستقیم و نزدیک دارد. حساسیت بالای مشتریان اینگونه از سازمانها
به تمیزی، نظم و سرعت پاسخگویی به خواسته هایشان موجب می شود که این سازمان ها برای
بقا و رقابت ناچار باشند از اصول خاصی را رعایت نمایند. دسته سوم: شامل سازمان های
پیشرویی است که به اهمیت مباحثی مانند انسان-ماشین، انسان-کار و انسان- محیط توجه
خاصی نموده و تلاش نموده اند که ارتباطی منطقی و سالم بین "انسان-ماشین-کار" پدید
آورند، مانند کارخانه های تولیدی، صنایع پالایشگاهی و ... سیستم 5S ازجمله برنامه
هایی است که به به دلیل جاری بودن تفکر کایزن در آن (مشارکت تمام کارکنان و چرخه
تکرار) از سویی و مفرح و کم هزینه بودن اجرای آن از سوی دیگر، مورد توجه شرکت ها و
سازمان های بزرگ قرار گرفته است. این امر به گونه ای است که در برخی از شرکت ها،
اجرای این سیستم بعنوان پیش زمینه ای برای استقرار سیستمهای مدیریت کیفیت و تعالی
سازمانی در نظر گرفته شده است.   2-تعریف5S : برای این نظام نامه میتوان دو نوع
تعریف بیان نمود، یکی تعریف کوتاه و دیگری تعریف کامل.   تعریف کوتاه5S : 5S سیستمی
برای بهینه سازی و آراستگی در محیط کار می باشد .   تعریف کامل5S: 5S فنی است کهبه
منظور برقراری و حفظ فضای کیفیتی در یک سازمان به کار گرفته می شود و وجه تهیهآن
پنج کلمه ژاپنیSeiri ،Seiton، Seiso ،Seiketsu، Shitsuke است . معادل مفهومیانگلیسی
، مفهومی – شکلی انگلیسی و معادل فارسی5S ژاپنی در جدول زیر بیان شده است : ژاپنی
مفهومی انگلیسی مفهومی – شکلی انگلیسی فارسی   معنی فارسی ژاپنی معنی انگلیسی مفهوم
انگلیسی تفکیک Seiri Sort Structure ترتیب Seiton Organize Systematize تمیزی Seiso
Clean Sanitize تداوم Seiketsu Hygine Standardize تعلیم Shitsuke Discipline
Self-discipline   2-1-ابعاد پنجگانه5S عبارتند از : 1- تفکیک و تعمیر (Seiri) :
جدا کردن اقلام ، اوراق و اطلاعات لازم و کاربردی از غیر آنو دور نمودن غیر لازم ها
و غیر کاربردی ها از محیط کار و همچنین تعمیر ، تعویض یاتصحیح معایب و نواقص می
باشد . 2- ترتیب و تنظیم (Seiton) : مرتب کردن اقلام ، اوراق و اطلاعات و تعیین جای
مناسب برای آنان ، به نحوی که با سرعت و سهولت قابلدسترس باشند . چهار مرحله برای
رسیدن به نظم: گام اول: وضعیت موجود را تجزیه و تحلیل کنید گام دوم: مکانی که اشیاء
به آن تعلق دارند، مشخص کنید گام سوم: تصمیم بگیرید که چگونه اشیای غیر اساسی را
کنار بگذارید گام چهارم: از قواعد دور ریختن اشیاء پیروی کنید   3تمیزی (Seiso :
پیشگیری از کثیفی و پاکیزه نگه داشتن محیط،  اموال و افراد و حذف یا کنترل آلاینده
ها می باشد . چکیده شعارهای پاکسازی از این قرار است: - من چیزی را کثیف نخواهم
کرد. - چیزی را در راه نخواهم ریخت. -چیزی را پخش و پلا نخواهم کرد. -چیزها را به
محض کثیف شدن، تمیز خواهم کرد. -برچسب هایی را که پاک شده است، بلا فاصله خواهم
نوشت. - چیزهایی را که کنده شده است، بلا فاصله خواهم چسباند. 4- تداوم و ایمنی
(Seiketsu) : تداوم ، استانداردسازی و حفظ وضع مطلوب ناشی از اجرای تفکیک ، ترتیب
وتمیزی در رعایت ایمنی در کار می باشد. 5-  تعلیم و انضباط (Shitsuke) :
آموزشکاربردی مفاهیم5S به تمامی کارکنان ، جلب مشارکت عمومی و تدوین ،ابلاغ و
اجرایمقررات سازمان می باشد .   3- اهداف اجرایS 5 : هدف اصلی 5S بهسازی فرآیند های
سازمان و حذف اتلاف میباشد و اهداف تفصیلی 5S در موراد زیر خلاصه میشود. ü     
برقراری ایمنی ü      رسیدن به کارآیی ü      ارتقائکیفیت ü      حذف ضایعات ü     
کاهش خرابی تجهیزات ü      افزایش بهرهوری ü      ارتقائ روحیه کارکنان ü      جلب
نظر مشتری   4-مزایای پیاده سازی5S : از جمله مزایای برقراری 5S در یک سازمان یا
کارخانه یا هر گونه شرکت تولیدی و خدماتی به صورت خلاصه در زیر آورده شده است: 1-
ایجاد یک نظم فراگیر 2 زمینه سازی برقراری انضباط سازمانی 3کاهش ابهام در کار 4
زیبا شدن و دلپذیر شدن محیط کار 5 بهداشتی شدن محیط کار و رفع آلودگیهای آن 6 ایمن
شدن محیطکار و کاهش حوادث وبیماریهای کاری 7-آسان شدن و کم زحمت شدن انجامکار
8-دسترسی آسانتر و راحتتر به اسناد ، قطعات ،ابزارها و سایر لوازم موردنیاز و جلو
گیری از گم شدن آنها 9-کاهش اشتباهات و دوباره کاریها 10  بهبود روابط کارکنان 11
ارتقای روحیه کارکنان ، کاهش خستگی و کسالت روانی ناشی از محیط کار 12 فراهم شدن
شرایط لذت بردن ازکار 13 کاهش خرابی ماشین آلات 14 تثبیت و بهبود کیفیت 15  افزایش
راندمان و کار آرایی 16-کاهش هزینه 17  کاهش زمان انجامکارها 18 ایجاد بستر و زمینه
مناسب برای اجرای سایر نظامهای مدیریتی ، از جهت عادت به نظم پذیری و استاندارد
سازی سیستم. 5-عوامل موثر در اجرای  5S: عوامل متعددی بر اجرای این سیستم تاثیر می
گذارند شدت اثر برخی از اینعوامل به حدی است که اجرا یا عدم اجرای این سیستم منوط
به آنهاست . شدت این تاثیر والبته به عوامل و شرایط و ماهیت خاص هر سازمانی است .
بطور کلی می توان این عواملرا در پنج دسته طبقه بندی نمود. -  عوامل برون سازمانی
-   عوامل درون سازمانی -   عوامل فردی -   عوامل کاری -   عوامل سیستمی 5-الف –
عوامل اثر گذار برون سازمانی : شامل دو دسته کلی عوامل دور و عوامل نزدیک می باشد .
  عوامل دور عبارتند از : 1- فرهنگ ملی 2- فرهنگ مذهبی 3- نظام اقتصادی 4- نظام
سیاسی وحقوقی عوامل نزدیک عبارتند از : 1-خواست و حمایت مشتری 2-خواست و حمایت عرضه
کنندگان و تامین کنندگان 3-خواست و حمایت هم پیمانان وسهامداران 4-رقبا و رقابت    
5-ب- عوامل اثر گذار درون سازمانی : 1- باور،تعهد و حمایت مدیریت ارشد و هیات مدیره
2- باور ،تعهد وحمایت مدیران میانی و سر پرستان 3- فرهنگ سازمانی 4- توانمالی
5- سابقه و نتیجه پیاده سازی سیستم های نسبتا مشابه 6- ترکیبنیروی انسانی 7- رضایت
شغلی 8- امنیت تناسب شغلی 9- مشارکتواقعی کارکنان 10 پشتکار ، تسلط ، مقبولیت و
اختیارات کافی مجری اصلی سیست 11-وجود و تخصیص امکانات لازم برای اجرا و تداوم 12
بکارگیریدرست روش های جبران ،تشویق ،تنبیه 13-  انعطاف پذیری سازمانی وفرهنگی  
5-ج- عوامل اثر گذار فردی : 1- شلختگی یا نظم شخصی 2- تنبلی یا فعال بودن 3- بدبینی
یا خوش بینی 4- ریسک پذیری یا ریسک گریزی 5- مسئولیت پذیری یا مسئولیت گریزی
6- روحیه عدم مشارکت یا روحیه کار گروهی 7- آرامش یا مشکل خانوادگی 8- سلامت
یابیماری جسمی و روانی 9- توان علمی و تجربی 10-تطبیق پذیری 11-توان خلاقیت و نو
آوری   5-د- عوامل اثر گذارکاری: 1- تولید یا خدماتی بودن کار 2- تکنولوژیک بودن یا
غیرتکنولوژیک بودن کار 3- ماهیت تمیز یا آلوده کار 4- ماهیت مشارکت یاانفرادی کار
5- فرآیندی یا واحدی بودن کار 6- پویا یا ثابت بودنکار 7- سطح تخصص و تحصیلات مورد
نیاز برای انجام کار 8- ورودی ها یاخروجی های کار 9- خطرناک یا ایمن بودن کار
10- نظم یا بی نظمیذاتی 11- میزان انعطاف پذیری   5-ه- عوامل اثر گذار سیستمی
1- ماهیت سیستم (مدیریتی یا فنی) 2- انگیزانندگی 3- نیازمندیهای اجرا و نگهداری
(نفر – ساعت موردنیاز – تخصص ها و سطح تحصیلات موردنیاز – امکانات 4- طول مدت پیاده
سازی و اجرا 5- فراگیری یامحدودیت سیستم 6- نتایج مرتبط با کارکنان ،مدیران ،سازمان
7- سرعتدستیابی به نتایج 8- هزینه پیاده سازی و نگهداری 9- همخوانی با فرهنگسازمانی
10  نیازهای آموزشی 11-جایگاه این سیستم نزد مدیریتارشد 12 جایگاه این سیستم در
استراتژیها و برنامه هایسازمان در این بخش به تشریح چند مورد از عوامل اثر گذار بر
اجرای 5S میپردازیم.   5-الف -1: عوامل اثر گذار برون سازمانی :  عوامل دور :
عواملی می باشند که بسیار کلان و عمومی بوده و فراگیری آنها عموما در حدملی یا
فراتر از آن می باشد تاثیراین عوامل عمدتا بصورت نامحسوس یا با واسطه است .این
عوامل عبارتند از :   5-الف -1-1: فرهنگ ملی : فرهنگ ملی در هر کشوریبیانگر باورها
، رفتارها و کارکردهایی است که جنبه عمومی دارند و در واقع این اموروجه تمایز مردم
یک کشور از مردم سایر کشورها می باشند . به علت ویژگی تکرار پذیری ویکسان بودن آن
در مواقع و مکانهای مختلف برای یک مردم خاص ،می توان فرهنگ ملی راشخصیت ملی یک کشور
محسوب نمود اهمیت این امر در این است که این شخصیت ملی تا حدودزیادی جز شخصیت فردی
مردم آن کشور نیز می گردد که تمام رفتار و باور آنان را تحتکنترل نسبی خود در می
آورد . به همین دلیل اگر کار کردن و ارائه کار در بالاترینسطح کیفی و اجرایی و
همچنین پذیرش و همراهی با تغییرات مثبت ، جزئی از فرهنگ ملی یککشور باشد ، مسلما
پیاده سازی سیستم5S که در بردارنده همین مفاهیم است بسیار امکانپذیرتر و ماندگارتر
است .   5-الف – 1- 2: فرهنگ مذهبی : فرهنگ مذهبی درهر کشوری بیانگر دستورالعمل‌های
اخلاقی و عقایدی است که برگرفته از دین یا ادیانموجود در آن کشور می‌باشد.
تأثیرگذاری این عامل بستگی به چند عامل دارد، اولاً)میزان باور مذهبی مردم تا چه
حدی است؟ ثانیاً) تأثیر این باور در رفتار فردی آنانتا چه میزان است؟ ثالثاً)
دیدگاه آن دین خاص راجع به کار، کیفیت کار و رفتاراقتصادی آنان چگونه است؟ همسویی
این باورهای دینی با واقعیات دنیای امروز ونیازمندی‌های جامعه و سازمان‌ها، ازعوامل
مؤثر بر حسن عملکرد سازمان‌ها خواهد بود.ولی تحجر دینی و دنیاگریزی و محرمات مرتبط
با فعالیت‌های سازمان‌های امروزی ازموانع کارکرد کامل و مؤثر سازمان‌ها می‌باشد.  
5-الف ـ 1ـ3: نظام اقتصادی: نظام اقتصادی موجود در یک کشور و حتی نظام اقتصادی عمده
موجود دردنیا از عوامل مؤثر در عملکرد مؤثر یک سازمان می‌باشند. پیمان‌های
اقتصادیبین‌المللی و منطقه‌ای، متناسب با میزان فراگیری و محتوای این پیمان‌ها
می‌توانندسرنوشت اقتصاد ی

/ 0 نظر / 292 بازدید